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    淺析:如何衡量B端產品的收益
    發布時間:2019年07月08日 11:14:25

    (網經社訊)互聯網企業在激烈的市場競爭中,能夠取得成功和突破,很重要的原因之一,就是尊重數據的價值,認可數據的重要性,能夠嘗試基于數據做出的分析和決策。并且,這種對數據深刻的信仰,不是只存在于形式主義的流程和制度中,而是深深植入每一位互聯網人的潛意識和大腦深處。

    優秀的互聯網企業和團隊,通過對數據的洞察來分析業務,而在產品需求和項目的迭代過程中,更會慎重的分析每一個需求上線后的表現和效果。

    B端產品的收益往往難以衡量

    然而,在實踐中,和其他產品方向相比,B端產品的收益難以量化,或者說很難衡量需求和項目的效果。這是因為,B端產品的效果和收益,除了軟件產品本身的影響以外,往往還取決于業務政策,以及業務人員的能力和態度等外部因素。

    舉個例子,針對給銷售人員使用的OCRM系統,實現了若干需求,預期提高銷售的轉化率,但實際上影響轉化率的因素太多了,客戶質量,傭金政策,銷售能力,都是影響因素,這些因素互相摻雜在一起,導致項目組很難衡量轉化率指標的變化,究竟有多少是因為產品功能而改善的。

    即便B端產品的收益和效果難以量化,我們依然要努力對項目進行收益分析,這是互聯網人必須具備的基因,并且,思考項目收益如何衡量的過程,本身也是對需求和項目更深層次的分析論證的過程。如果你不能度量一件事情,那么你一定要謹慎思考到底該不該去做。

    B端產品的項目分類

    我們可以將B端項目按照屬性分為三大類,分別是技術項目、業務項目、基建項目。其中,技術項目不屬于產品經理的研究范疇,略過不談,此處,重點討論業務項目和基建項目的收益評估。

    所謂業務項目,是指具備明確業務價值和收益的項目,很多時候,這類項目具備某方面明確的業務價值,但卻難以衡量或度量效果。

    所謂基建項目,是指業務價值不明顯,但是又非常必須或必要的項目。一方面可能是因為功能完善的需要,另一方面可能是因為軟件架構抽象的需要(或者用時髦的話說,是中臺建設的需要)。

    如何衡量業務項目的收益

    1. 將收益類型歸類

    B端產品的核心價值,是幫助企業解決某類經營管理問題。而作為服務于某條業務線或某個業務單元的B端產品,常常在以下方面對業務產生價值:提高收入(規模)、降低成本(成本)、提升效率(效率)、保證品質(品質)、控制風險。其中規模、成本、效率、品質是業務部門運營管理的核心優化方向,而風控屬于相對獨特的一類業務監管需求。

    B端產品在業務上的價值,基本不會超出以上提到的五點范疇。而以上五點,則可以作為B端項目的大方向的收益類型。任何業務項目的項目目標,都會落在其中某點上。如果某個項目看起來可能有多個收益,例如既可以提高效率,又可以提高品質,則要小心項目的范圍是否過大,是否需要拆解項目,保證項目的聚焦和可落地性。

    明確業務項目的價值收益類型后,下一步的收益評估工作會順暢很多。

    2. 拆解二級指標

    不論是規模、成本,還是效率、品質,在業務線或者業務單元的運作中,都應該設立了明確的一級指標,作為公司對業務部門的核心考核指標。例如:

    針對銷售部門,規模的一級指標可能是“簽單交易額”;針對客服部門,成本的一級指標可能是“每千人客戶的客服人力成本”;針對配送部門,效率的一級指標可能是“配送及時率”;針對采購部門,品質的一級指標可能是“采購質量合格率”;各個業務線或業務單元,都會有核心一級指標作為北極星指標存在,指引業務的方向。但是,B端產品對業務的提升和改善,是很難通過一級指標來衡量的,有必要通過針對一級指標的拆解來進行分析度量。很多時候,產品經理覺得B端產品在業務上的收益和價值難以度量,是因為尋找對應的業務度量指標不夠細致,如果嘗試將一級指標層層拆解,有可能就會找到比較適合評估收益的二級指標甚至三級指標。

    例如,某在線教育的OCRM產品經理設計實現了銷售打單輔助工具,該工具在試聽課結束后生成小朋友在試聽課中的精彩片段視頻,由銷售人員發給家長,提升家長對試聽課的認知程度,通過有趣的視頻感受課程的樂趣和孩子的積極參與。作為銷售打單工具,該產品功能,核心目標是提高轉化率,但是轉化率作為二級指標,顆粒度依然很粗,影響因素太多。此時,我們嘗試將轉化率漏斗進行層層拆解:

    轉化率 = 試聽課邀約率*邀約出席率 * 出席完課率 * 完課支付率

    此時,轉化率二級指標被拆解成了更細的四個三級指標。而上述案例中提到的產品功能,顯然目的不是提高試聽課邀約率,也不是邀約出席率,更不是出席完課率,而是在小孩上完試聽課之后,幫助銷售完成產品體驗結束后的拍單工作,顯然,該產品功能最能影響的三級指標,是完課支付率。

    因此,我們認為,針對該項目,可以考核完課支付率,觀察項目上線前后指標的變化,來評估項目收益。

    但是,這個評估方法依然是不完美的,即使到了很細節的三級指標,在業務上的影響因素依然非常多,以完課支付率為例,該指標依然受到潛在客戶的質量,以及銷售個人能力的外部因素影響。為了更加客觀的分析,需要采用AB測試的辦法,選取兩批特征完全相同的銷售線索,一組作為實驗組,提供精彩視頻功能,一組作為對照組,不提供精彩視頻功能,從而觀察兩者在完課支付率上的對比,來評估項目收益。

    然而,B端項目很多時候難以執行AB測試,例如,如果業務流程是涉及到外部部門協作的完整流程機制,那么如果涉及到新業務流程上線,就不可能新老流程并存,讓協作部門某些時候走新流程,某些時候走舊流程。

    這可能正是B端產品收益難以衡量的一個致命問題,B端產品的AB測試以及小流量實驗,實施成本巨高,很多時候甚至無法實施,這就導致很難準確的比對、測量項目收益。而我們只能盡量選取精準的相關的三級指標來嘗試衡量收益。

    以上提到的逐層拆解指標來衡量項目收益的思路,實際上也是B端業務分析拆解的思路。在業務分析過程中,通過對數據指標的逐步拆解,發現問題,針對某個關鍵指標設計改進方案,落地實施,實際上,一個好的項目,在立項之前,就應該已經明確了上線后的考核指標以及收益衡量思路了。

    如何衡量基建項目的收益

    1. 對于基礎建設項目,考核交付質量和時間

    接下來我們探討如何衡量基建項目的收益。

    在B端產品項目中,基建項目必然會占到一定的比例,這是由于B端產品的性質決定的。B端產品,作為復雜系統,一整套體系的運轉,必須是多種類型的軟件功能組合而成,例如,要有基本的權限管理,消息提醒管理,數據字典配置管理等功能。這類對業務沒有明顯價值和收益,但對于軟件系統又非常需要的功能,屬于基礎建設功能。

    在B端產品中,往往存在大量基建項目,除了以上提到的配置后臺功能,還有很多收益不明確,但“看起來又必須得有”的功能。例如,某個列表頁的分頁器需要優化;某個列表頁的結果集需要增加一列;某個編輯頁面的校驗規則需要完善;某個消息提醒的提醒方式需要改善,等等。

    這類項目都可以屬于基建項目,業務價值著實難以衡量量。對于此類項目,只需要正??己私桓顿|量、交付時間就可以,沒必要為了評估而非要生搬硬套某些業務價值,造成沒必要的麻煩。

    2. 對于中臺建設項目,考核系統接入量以及人力節約

    中臺建設項目,是B端產品建設中很特殊的一類項目,也屬于基礎建設的范疇,因此我們放在這個版塊來討論。

    中臺的目的是抽象建設可以復用的軟件系統或模塊,例如將各個業務系統都需要使用的消息中心、短信中心抽象成基礎服務,供多個系統使用。

    對于中臺產品或項目,我們可以考核其接入的客戶端數量,來衡量其被復用能力的強弱,以及推廣落地的結果。

    此外,中臺產品很重要的一個目標,是所謂避免重復造輪子問題,那么則可以通過其接入的客戶端數量,來估算研發人力成本的節省。

    通過考核中臺產品客戶端的接入數量,可以很好地倒逼中臺產品經理像一個推銷員一樣去推銷自己負責的中臺產品。因為多數情況下,大型企業的多部門產品線,并不在意甚至并不愿意主動接入中臺產品。雖然我們說中臺建設需要自上而下的意志,但是更多時候也需要自下而上的倒逼推進。

    終極的萬能衡量指標,考核使用人數

    我們講了這么多評估的方法,但是很多時候,依然很難衡量某些B端產品功能對核心指標的影響程度,雖然兩者在邏輯上有著明顯的相關性。

    例如,某銷售人員使用的OCRM系統,產品經理對客戶詳情頁做了全面的升級,提供了豐富的視圖,可以讓銷售人員了解潛在客戶的所有重要信息,通過對其進行畫像標記,剖析其潛在需求和興趣點,幫助銷售人員更好的了解客戶,從而成功轉化。那么,如何衡量這套全新的“客戶詳情頁”的價值和收益呢?

    再例如,某客服系統,上線了若干針對一線主管使用的報表,幫助其更好的監控、管理下屬團隊的服務過程和服務水平。那么,如何衡量這些報表對客服業務服務質量和服務水平的改善作用呢?

    如果不能明確業務項目對業務產生的收益是什么,那么至少可以評估有沒有人使用這些功能。這是非常具備實操性的一種評估方法,如果你設計了新的功能,那么,保留老功能的入口,讓用戶用腳投票,看看到底哪一套功能更受歡迎。當然,有些新功能的推廣是需要培育的過程,讓用戶慢慢適應接受。但是,如果沒有明確的策略要求,則完全可以讓新老功能并存,看看到底哪套功能做的好。如果用戶都不愿意使用新功能,那么對業務的影響和改善就無從談起了。

    前邊提到的詳情頁以及報表的案例,就可以考核用戶使用的UV、PV,來衡量產品功能是否成功。

    結語

    收益難以量化評估,是B端產品共同的難點。但作為B端產品經理,依然要盡最大努力評估、分析項目,否則就沒有繼續優化迭代決策的依據,也是對公司寶貴RD資源最大的浪費。

    以上提到的都是單一項目或需求的評估,如果要對從0到1構建的B端產品進行評估,將上述方法進行疊加使用即可。(來源:36氪)

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    【關鍵詞】B端產品收益
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